ENCUENTS
Revista de Ciencias Humanas,
Teoría Social y Pensamiento Crítico
Universidad Nacional Experimental Rafael María Baralt
Maracaibo, Venezuela
N°Septiembre - Diciembre
Abstract
The analysis of educational public policies should focus its evaluation and moni-
toring strategies on the empirical recognition of processes. However, this arti-
cle argues that the substitution of observation of educational experience with
perception surveys and indirect documentation is a reality, often using tools that
methodologically cannot represent the empirical level. To illustrate this, UNES
CO’s principles of policy evaluation and monitoring are contrasted with a study
that claims to determine the relationship between leadership competencies and
the management of teaching talent in public educational institutions in Lima, Peru.
The methodological contradiction between these two formulations is analyzed
epistemologically in order to model the problem. The conclusions are: a) a model
characterization of the absence of situational and immersive observation of edu
-
cational experiences in evaluation and monitoring cases; and, in this sense, b) the
confusion between the perception/narrative axis and the reality of practices axis.
The findings have significant implications for the design of leadership training
policies and professional development programs in the Latin American context.
Keywords: Leadership competencies, human talent management, educatio-
nal policy evaluation, situational observation, educational management.
RESUMEN
El análisis de políticas públicas educativas debiese centrar sus estrategias de
evaluación y supervisión en el reconocimiento empírico de procesos. Sin em-
bargo, este artículo afirma que es un hecho la sustitución de la observación
de la experiencia educativa por encuestas de percepción y documentación
indirecta, en muchos casos, utilizando herramientas que metodológicamente
no pueden representar el nivel empìrico. Para ejemplificar esto, se contrastan
los principios de evaluación y supervisión de políticas de la UNESCO con un
estudio que afirma determinar la relación entre las competencias directivas y
la gestión del talento humano docente en instituciones educativas públicas de
Lima, Perú. Se analiza epistemológicamente la contradicción metodológica en-
tre ambas formulaciones, con el fin de modelizar el problema. Se concluye que
es necesaria a) una caracterización modélica de la ausencia de la observación
situacional e inmersiva y continua de la experiencias educativas en casos de
evaluación y supervisión y, en este sentido, superar b) la confusión entre el eje
percepción/narrativa y el eje de la realidad de las prácticas. Los hallazgos tie-
nen implicaciones significativas para el diseño de políticas de formación de di-
rectivos y programas de desarrollo profesional en el contexto latinoamericano.
Palabras claves: Competencias directivas, gestión del talento humano,
evaluación de política educativa, observación situacional, gestión educativa.
RECIBIDO: 24/07/2025
ACEPTADO: 12/11/2025
Problemas del enfoque emPírico en las estra-
tegias de suPervisión y evaluación en la edu-
cación suPerior. el caso de los estudios sobre
“comPetencias directivas”
The empirical inadequacy of supervision and evaluation stra-
tegies in Higher Education: the case of studies on “managerial
competencies”
Edgar Olivares Alvares
Centro de Estudios Transdiscipli-
narios Bolivia. La Paz, Bolivia.
gerenciageneral@cetbolivia.org
Este trabajo está depositado en Zenodo:
https://doi.org/10.5281/zenodo.21895476
Carlos Enrique Coacalla Castillo
Universidad Nacional Micaela
Bastidas de Apurímac, Perú.
ccoacalla@unamba.edu.pe
Giovanna Rio Trelles
Universidad Nacional de San
Antonio Abad del Cusco, Perú.
214197@unsaac.edu.pe
Gabriela Leon Monzon
Unidad de Gestión Local Educativa
de Huancarama, Perú.
merlia435@gmail.com
Edgar Olivares, Carlos Coacalla, Giovanna Rio y Gabriela Leon
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ENCUENTS
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ARTICULO
I
ntroduccIón
La educación contemporánea
enfrenta el desafío de transformarse
para responder a las demandas de
una sociedad globalizada y en cons-
este contexto, los procesos de eva-
luación y segumiento de las funciones
pedagógicas se ha convertido en de-
nominador común de la medición de
desarrollo social y económico de las
naciones, así como herramienta para
la definición razonable de presupues-
tos. La evidencia académica y los
informes de organismos internacio-
nales coinciden en que la efectividad
de una escuela está intrínsecamente
ligada a la calidad de su cuerpo do-
cente y, de manera crucial, a la ca-
pacidad de sus líderes para gestio-
nar el talento de manera estratégica
del directivo escolar ha evoluciona-
do desde un rol predominantemen-
te administrativo hacia un liderazgo
pedagógico y transformacional, cuyo
principal objetivo es crear las condi-
ciones necesarias para que el talento
humano florezca y contribuya al logro
de los objetivos institucionales (Lei-
thwood et al.,2020; Jáuregui Eléspuru
Esta es una atribución de la ges-
tión del talento humano en el ámbi-
to educativo, pero debe reconocerse
que es un campo complejo que abar-
ca formación, características perso-
nales, la creación de un clima organi-
zacional que fomente la motivación,
y una visión permanente, de fuente
empìrica como teórica, que situa-
cionalizace y diseñe estrategias de
Tuya-Ramírez et al., s.f.). Un manejo
deficiente de estos procesos no solo
conduce a la desmotivación y a una
alta rotación de personal, sino que
también impacta negativamente en la
calidad de la enseñanza y, en última
instancia, en el aprendizaje de los es-
capacidad de los directivos para im-
plementar prácticas efectivas de ges-
tión del talento es considerada una de
las palancas fundamentales de la per-
En lo relativo a este manuscrito,
diversos estudios y protocolos in-
ternacionales han documentado la
necesidad de que la evaluación su-
pervisión de procesos educativos en
general, y en especial los más com-
plejos, como el liderazgo que implica
las competencias directivas, debe
atenderse desde un àmbito cualitati-
vo y basado en la observación de sus
contextos reales. Según la litearura
de convención este acercamiento tie-
ne, al menos, dos aristas: la observa-
ción situacional, y la continuidad.
En relación a la observación situa-
cional, que incluye el diàlogo social,
UNESCO establece:
“El enfoque cualitativo es crucial en la
evaluación de actitudes y comporta-
mientos de los actores que quizà sean
los màs importantes en la implemen-
taciòn de la polìtica (los docentes),
quienes, por muchas razones relacio-
nadas con sus antecedentes perso-
nales y profesionales, experiencias y
percepciones de su situación, a me-
nudo se muestran reticentes a la hora
de implementar una polìtica en la cual
no han realizado casi ningún aporte, o
ninguno, durante el proceso de desa-
En relación a la continuidad,
UNESCO establece que:
“el proceso de supervisión y evalua-
ción no debe ser solo de carácter
acumulativo ni debe llevarse a cabo
ùnicamente al final del proceso. Este
proceso debe incluir también una su-
pervisión contínua y constructiva para
hacer ajustes a la polìtica a medida
principal para contar con un sistema
sòlido de supervisiòn y evaluaciòn de
las polìticas docentes debe ser mejo-
rar y otimizar la polìtica y, en ese sen-
tido, debe enmarcarse dentro de un
dirección compentente està profun-
damente enraizados en estrategias
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ARTICULO
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cualitativas y situacionales, como la
observación el dia¡àlogo social, y la
supervisión contínua, que permiten
medir y establecer mejores resulta-
dos académicos en el contexto de la
situación en que se producen. Solo
de este modo, conceptos que se pre-
sentan formalmente abstractos, como
mayor satisfacción laboral del perso-
nal docente o clima institucional más
favorable -
rrales, 2024; Salazar Balarezo et al.,
En América Latina, además, los
sistemas educativos enfrentan de-
safíos particulares relacionados con
la equidad, la calidad y la pertinen-
cia. Estos contextos dan a la situa-
ción material, como la intepersonal e
intersubjetiva, primoridalidad ante la
posibilidad de fortalecer el liderazgo
-
A la luz de este planteamiento,
afirmamos que persiste una brecha
entre el reconocimiento teórico de
esta importancia y la implementación
efectiva de modelos de gestión con
base empírica, situacional y contínua,
que potencien el talento docente
como eje central de la transformación
La literatura especializada define
las competencias directivas como un
conjunto de conocimientos, habilida-
des, actitudes y valores que permiten
a un líder desempeñar su rol de ma-
no son un constructo monolítico; por
el contrario, abarcan múltiples di-
mensiones que incluyen desde habi-
lidades técnicas para la planificación
y la gestión de recursos, hasta com-
petencias interpersonales para la co-
municación y el trabajo en equipo, y
competencias estratégicas para la vi-
sión de futuro y la innovación (Orihue-
recientes en el ámbito empresarial y,
de forma creciente, en el educativo,
subrayan la necesidad de un enfo-
que multidimensional para compren-
der y desarrollar el liderazgo efectivo
Esta investigación utiliza los con-
ceptos generales sobre situaciona-
lidad y continuidad, centrales en el
abordaje convenido internacional-
mente, como garantía de creación y
evaluación sustancial de la noción de
competencia directiva. Pero, al reco-
nocer la preponderancia de herra-
mientas que reducen la comprensión
compleja de la realidad a declaracio-
nes cuantificables y a indicadores
numéricos desconectados de la si-
tuación o contexto real, advertimos
de los peligros que estos modelos de
supervisión y evaluación implican.
la cuantItatIvdad de la
gestIón de talento Para
comPetencIas dIrectIvas
en PerÚ
A pesar de que en el contexto
peruano las instituciones educativas
públicas enfrentan desafíos específi-
cos que hacen aún más relevante el
estudio de las competencias directi-
vas en sus contextos concretos (alta
rotación de docentes, la escasez de
profesionales calificados en áreas es-
pecíficas, las limitaciones presupues-
tarias y la necesidad de adaptarse a
reformas curriculares constantes, por
ejemplo) es compun encontrar mo-
delos de medición de competencias
directivas que se orientan a fòrmulas
declarativas para sustituir desde la
dimensión contextual, lo que debilita
una metodologìa robusta y diversifi-
-
-
mos que èsta es una de las razones
por la que la investigación empírica
sobre la relación entre las competen-
cias directivas y la gestión del talento
humano docente en el contexto lati-
noamericano es aún limitada (Weins-
Estudios previos han abordado el
liderazgo directivo desde perspec-
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ARTICULO
tivas particulares, como el liderazgo
transformacional, el liderazgo peda-
-
han adoptado un enfoque integral
que considere simultáneamente las
múltiples dimensiones de las compe-
tencias directivas y su impacto espe-
cífico en los procesos de gestión del
talento humano (Jáuregui Eléspuru
Esta brecha en el conocimiento limita
la capacidad de los formuladores de
políticas y de los propios directivos
para diseñar estrategias efectivas de
desarrollo profesional y mejora insti-
tucional.
El propósito de este estudio es,
por tanto, determinar que la relación
que existe entre las competencias di-
rectivas, abordadas desde un enfoque
multidimensional, esto es, que incluye
competencias técnicas, interpersona-
les, estratégicas y psico-sociales, es
más relevantes en la evaluación de la
gestión del talento humano.
En este sentido, se ha escogido
una investigación en instituciones
educativas públicas de nivel secun-
dario en Lima Metropolitana, Perú,
para construir un análisis crítico mo-
délico. Al analizar esta relación, se es-
pera ofrecer mayor evidencia empíri-
ca sobre la metodología que se utiliza
en el diseño de políticas de formación
y selección de directivos, así como
el desarrollo de modelos de gestión
escolar que potencien el talento do-
cente como eje central de la calidad
anÁlIsIs crítIco del caso
metodológIco
Se escogió una investigación utili-
zada efectivamente para la medición
de la relación entre gestión de talen-
to humano y comptencias directivas.
crìtico, y no hay interés sino cientìfi-
co acerca de la calidad metodològi-
ca analizada, se omite el nombre de
la insitución educativa de educaciòn
secundaria, y los autores de la misma.
Lo que es visible en un primer lu-
gar, es que la investigación se enmar-
ca dentro de un enfoque cuantitativo,
con el que se pretende determinar
la relación entre las competencias
directivas y la gestión del talento
humano docente (Hernández-Sam-
consideraron apropiado el enfoque
cuantitativista para el estudio de fe-
nómenos sociales complejos cuando
se busca establecer relaciones entre
variables de manera sistemática y ge-
neralizable, lo que, en parte, constitu-
ye la prinicpal debilidad metodológica
a debatir.
A continuación, se detalla el dise-
ño, la población y muestra, las varia-
bles, los instrumentos de recolección
de datos y los procedimientos de
análisis utilizados.
•
La población objetivo del estu-
dio estuvo constituida por 250
docentes de instituciones edu-
cativas públicas de nivel secun-
dario ubicadas en la jurisdicción
de Lima Metropolitana, Perú. La
selección de este nivel educativo
se justificó por ser un contexto
donde las competencias directi-
vas y la gestión del talento hu-
mano adquieren particular rele-
vancia, dada la complejidad de la
organización escolar y la diversi-
dad de especialidades docentes
requeridas (Jihuallanca Ruelas,
-
nóstico no conllevó la derivación
de conclusiones de naturaleza
contextual-situacional.
•
El estudio adoptó un diseño no
experimental, de corte trans-
versal y con un alcance descrip-
tivo-correlacional (Creswell y
•
El carácter transversal se debe
a que la recolección de datos se
realizó en un único momento en
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ARTICULO
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el tiempo, específicamente du-
rante los meses de agosto y sep-
tiembre de 2025. Este diseño, a
pesra del principio de evaluaciòn
contìnua, se decanta por la ob-
tención de una fotografía de la
situación en un momento deter-
minado, limitando la capacidad
de establecer relaciones causa-
les o de observar cambios a lo
largo del tiempo
•
El alcance fue descriptivo-corre-
lacional, ya que en una prime-
ra instancia se buscó describir
las características y niveles de
cada una de las variables y sus
dimensiones, para luego analizar
la relación entre ellas mediante
técnicas estadísticas apropia-
das. Esta estrategia puso todo el
peso analìtica en las declaracio-
nes de los actores, y en su tra-
tamiento matemàtico posterior,
sin cinsiderar la contextualidad
necesaria.
•
El método se centró en el valor
justificante del muestreo. Suposo
que al garantizar una representa-
ción proporcional de las diferen-
tes zonas geográficas de Lima
Metropolitana, contribuiría a la
validez de los resultados. En este
caso, el tamaño de la muestra se
calculó utilizando la fórmula para
poblaciones finitas, con un nivel
de confianza del 95% y un mar-
gen de error del 5%, resultando
•
Los criterios de selecciòn del
personal docente encuestado
fueron: (a) ser docente nombra-
do o contratado con un mínimo
de 2 años de experiencia laboral
en la institución educativa actual,
lo que asegura un conocimiento
suficiente de la gestión directiva
y de las prácticas de gestión del
talento; y (b) laborar en el nivel
de educación secundaria. Exclu-
yendo a otros observadores y
actores contextuales, como di-
rectivos, coordinadores, personal
administrativo, o estudiantes. A
diferencia del principio emanado
del diàlogo social, se presumiòn
que estos actores podrían tener
intereses o perspectivas diferen-
tes a las de los docentes de aula,
por lo que fueron excluidos.
•
Las categorías fueron precisas y
bien sustanciadas:
•
“conjunto de conocimientos,
habilidades y actitudes que los
directivos aplican para liderar
eficazmente la institución edu-
cativa, según la percepción de
los docentes” (tomado de Maes-
•
g.b) Competencias técnicas: re-
feridas a la capacidad de planifi-
cación estratégica, organización
de recursos, control de proce-
sos y gestión administrativa de
al., 2024; Betancourt Gonzaga,
habilidades para el manejo de
presupuestos, la elaboración de
planes institucionales y el segui-
miento de indicadores de ges-
tión.
•
-
nales: que incluyen la comuni-
cación efectiva, el fomento del
trabajo en equipo, el liderazgo
motivacional y la capacidad de
generar un clima organizacional
positivo (Jáuregui Eléspuru et
Esta dimensión se percibió como
crucial para la construcción de
relaciones de confianza y cola-
boración dentro de la comunidad
educativa.
•
g.d) Competencias Estratégicas:
relacionadas con la visión de fu-
turo, la capacidad de innovación,
la toma de decisiones basada en
evidencia y la adaptación al cam-
dimensión buscó reflejar la ca-
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pacidad del directivo para antici-
par desafíos y oportunidades, y
posicionar a la institución en un
contexto educativo cambiante
•
g.e) Competencias Personales:
que abarcan la inteligencia emo-
cional, el comportamiento ético,
la resiliencia y el autoconoci-
-
ca reconocer que el liderazgo
efectivo requiere no solo habili-
dades técnicas e interpersona-
les, sino también un sólido desa-
rrollo personal y moral.
A pesar de la meridiana claridad
conceptual que enarbola el estudio,
se utilizaron herramientas de con-
venciòn estadística que, finalmente,
terminaron aislando los tèrminos ana-
lizados de su realidad contextual.
de una construcción propia para una
autores del estudio y, aunque cuenta
con validaciòn experta, ella funciona
solamente en el àmbito estad+istico,
esto es suponiendo que las catego-
rías ya estaban descritas a partir de
entografías u otras herramientas de
profundidad observacional. La Esca-
es un cuestionario compuesto por 24
ítems distribuidos equitativamente
entre las cuatro dimensiones (6 ítems
por dimensión). El instrumento utiliza
una escala de respuesta tipo Likert
-
pre), que permite capturar, como en
toda encuesta, la frecuencia simple
con la que los docentes declaran so-
bre las competencias directivas en su
institución, esto es, sin considerar la
mediciòn de una actitud.
Luego, partiendo de la validez el
nùmero sobre el contexto situacional,
los expertos que analizaron el instru-
-
que indica una alta relevancia y clari-
dad de los ítems, en el plano deducti-
vo. Para reforzar esto, la confiabilidad
se calculó a través del coeficiente
Alfa de Cronbach, arrojando un valor
de 0.924, demostrando solo consis-
tencia interna del instrumento.
Esto corroboraría que la noción de
contexto/situación no formó parte del
criterio de selecciòn del mètodo.
Posteriormente se construyò un
ponderativo de Gestión del Talento
-
ciòn es óptima, pues el tèrmino es
definido como el conjunto de proce-
sos y prácticas que la dirección de la
escuela implementa para atraer, de-
sarrollar, evaluar y retener a su per-
sonal docente, con el fin de optimizar
su contribución al logro de los obje-
tivos institucionales (Tuya-Ramírez et
tal modo que la variable se mide por
retenciòn, lo que es un logro objeti-
vo interesante. La Gestión del Talento
en cuatro dimensiones:
•
Atracción y Selección: que eva-
lúa las prácticas para reclutar y
contratar docentes idóneos, in-
cluyendo la difusión de vacan-
tes, los criterios de selección y
la inducción de nuevos docentes
-
público peruano estos procesos
están altamente regulados, exis-
te margen para que los directi-
vos influyan en la atracción de
talento mediante la construcción
de una buena reputación institu-
cional.
•
mide las oportunidades de for-
mación y crecimiento profesional
que la institución ofrece a sus
docentes, incluyendo capacita-
ciones, acompañamiento peda-
gógico, comunidades de apren-
dizaje y apoyo para estudios de
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ARTICULO
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-
sión es crucial para mantener
actualizado al personal docente
y para responder a las necesi-
dades cambiantes del sistema
educativo.
•
-
focada en los procesos de re-
troalimentación y valoración del
trabajo docente, incluyendo la
frecuencia y calidad de la evalua-
ción, el uso de resultados para la
mejora y la justicia percibida en
los procesos evaluativos (Jáure-
gui Eléspuru et al., 2022; Pont et
-
tiva es formativa y contribuye al
desarrollo profesional, más allá
del mero control administrativo.
•
Retención y Motivación: que va-
lora las estrategias para mante-
ner al personal comprometido y
satisfecho, incluyendo el recono-
cimiento del buen desempeño, la
creación de un ambiente labo-
ral positivo, las oportunidades
de participación en decisiones
y el equilibrio entre vida labo-
ral y personal (Tuya-Ramírez et
Mosqueira Ruiz, 2025; Alvara-
dimensión es fundamental para
reducir la rotación de personal y
para asegurar la continuidad de
los proyectos educativos.
La intención fue construir una Es-
cala de Gestión del Talento Humano
20 ítems distribuidos entre las cuatro
dimensiones (5 ítems por dimensión).
Al igual que el instrumento anterior,
utiliza una escala Likert de 5 puntos
sin alcance actitudinal.
Tambièn se validò por el mismo
panel de expertos, arrojando un coe-
un alto grado de acuerdo sobre la per-
tinencia de los ítems. La confiabilidad
del instrumento se estimó con el Alfa
de Cronbach, obteniendo un valor de
-
tencia interna y la capacidad, esta vez
si, para medir de manera confiable el
constructo de gestión del talento hu-
mano docente.
La prueba no fue tampoco con-
tìnua, y no tuvo posibilidad de con-
trastarse con otra prueba original,
pues no hubo estandarizaciòn. Tuvo
lugar durante los meses de agosto y
septiembre de 2025, periodo que co-
rresponde al segundo semestre del
año escolar en Perú.
-
plejos procesos ascoables a liderazgo
y competencias directivas, se reduje-
ron a la aplicaciòn de dos cuestiona-
rios de manera presencial, en sesio-
Los datos obtenidos tampoco
fueron a contrastarse en campo, para
medir, por ejemplo, la distancia etic/
emic, que hubiese permitido con-
trastar la narrativa con la esencialida
de la pràctica material del discurso,
sino que se sometieron de inmediato
a la prueba de Shapiro-Wilk. Los re-
sultados indicaron que los datos no
seguían una distribución normal (p
utilizar estadística no paramétrica. Se
aplicó el coeficiente de correlación
de Spearman (Rho) para determinar
el grado de asociación entre las com-
petencias directivas y la gestión del
talento humano docente, así como
entre sus respectivas dimensiones
-
ficiente de Spearman es apropiado
para datos ordinales o cuando no se
cumple el supuesto de normalidad, y
proporciona una medida robusta de la
relación monotónica entre variables,
arrojando, nuevamente una ilusión de
realidad.
2.1. Resultados de la prueba
descriptivos para las cuatro dimensio-
nes de las competencias directivas.
La dimensión Competencias Interper-
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ARTICULO
sonales obtuvo la media más alta (M
los docentes perciben que sus direc-
tivos demuestran con frecuencia ha-
bilidades de comunicación, liderazgo
y trabajo en equipo. Este hallazgo es
consistente con la tradición latinoa-
mericana de liderazgo que enfatiza
las relaciones personales y el trato
humano como elementos centrales
de la gestión.
Le sigue la dimensión de Com-
son percibidos como personas con
integridad ética, capacidad de au-
torregulación emocional y resiliencia
ante las dificultades. Por otro lado, la
dimensión de Competencias Estra-
tégicas presentó la media más baja
percepción menos favorable en áreas
como la visión de futuro, la innovación
y la toma de decisiones basada en
evidencia. Este resultado sugiere un
área de oportunidad para el desarrollo
profesional de los directivos.
Estadística Descriptiva de las Di-
mensiones de las Competencias
Directivas
Dimensión Media Desviación Estándar Mínimo Máximo
Competencias Técnicas 3.74 0.63 1.97 5.00
Competencias Interpersonales 4.12 0.55 2.16 5.00
Competencias Estratégicas 3.52 0.75 1.80 5.00
Competencias Personales 3.96 0.62 2.39 5.00
estos promedios, permitiendo una
comparación directa entre las dimen-
siones y reforzando la idea de que las
competencias interpersonales son las
más positivamente valoradas por los
docentes encuestados, mientras que
las competencias estratégicas re-
quieren mayor atención.
Figura 1. Promedios de las Di-
mensiones de Competencias
Directivas
2.1.1. Gestión del Talento Huma-
no Docente
En cuanto a la gestión del talento
humano, la Tabla 2 muestra los re-
sultados descriptivos. La dimensión
-
-
resultados sugieren que las institucio-
nes estudiadas han logrado crear am-
bientes relativamente favorables para
mantener motivados a sus docentes y
ofrecen oportunidades de desarrollo
profesional, aunque con margen de
mejora.
Las dimensiones de Atracción
-
nes medias más bajas, sugiriendo
que estas son las áreas de la gestión
del talento que, desde la perspectiva
docente, requieren mayor atención y
mejora. La baja valoración en atrac-
ción y selección puede reflejar las
limitaciones del sistema de contra-
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ARTICULO
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tación docente en el sector público,
mientras que la evaluación del des-
empeño sigue siendo un desafío en
muchas instituciones educativas.
Tabla 2. Estadística Descriptiva
de las Dimensiones de la Gestión
del Talento Humano Docente
Dimensión Media Desviación Estándar Mínimo Máximo
Atracción y Selección 3.47 0.56 2.04 4.91
Desarrollo y Capacitación 3.57 0.45 2.38 4.56
Evaluación del Desempeño 3.46 0.57 1.95 4.80
Retención y Motivación 3.62 0.47 2.38 5.00
2.1.2. Niveles de las Variables
Para obtener una visión más am-
plia, las variables principales se ca-
tegorizaron en tres niveles: bajo
percibe un nivel alto de competencias
directivas en sus líderes, mientras que
resultado es alentador y sugiere que,
en general, los directivos de las insti-
tuciones estudiadas cuentan con un
perfil de competencias relativamente
sólido.
En contraste, la percepción sobre
la gestión del talento humano se dis-
tribuye de manera más equilibrada,
con un 56.4% que la considera de
un nivel medio. Esta distribución más
heterogénea sugiere que, si bien las
competencias directivas son general-
mente altas, su traducción en prácti-
cas efectivas de gestión del talento
no es automática y requiere de con-
diciones institucionales y sistémicas
adicionales.
Es destacable que en ninguna de
las dos variables se registraron per-
cepciones correspondientes a un
nivel bajo, lo que indica que las insti-
tuciones estudiadas no presentan si-
tuaciones críticas en estos aspectos,
aunque sí existen amplios márgenes
de mejora.
Tabla 3. Distribución de Fre-
cuencias y Porcentajes de los
Niveles de las Variables de Es-
tudio
Nivel
Competencias
Directivas (f)
Competencias
Directivas (%)
Gestión del
Talento (f)
Gestión del
Talento (%)
Bajo 0 0.0% 0 0.0%
Medio 25 16.0% 68 43.6%
Alto 131 84.0% 88 56.4%
Total 156 100.0% 156 100.0%
Para responder a la pregunta de
investigación y probar la hipótesis, se
realizó un análisis de correlación de
Spearman (Rho) entre las variables
principales y sus dimensiones.
El resultado principal del estudio
reveló una correlación positiva y sig-
nificativa entre las competencias di-
rectivas y la gestión del talento huma-
Este valor indica que a medida que
mejora la percepción sobre las com-
petencias de los directivos, también
lo hace la percepción sobre la efec-
tividad de las prácticas de gestión
del talento humano en la institución.
La fuerza de esta correlación puede
considerarse moderada-alta según
los criterios de Cohen, y su alta signi-
Edgar Olivares, Carlos Coacalla, Giovanna Rio y Gabriela Leon
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256
ARTICULO
-
te rechazar la hipótesis nula y aceptar
la hipótesis de investigación.
Este hallazgo hace suponer que
las competencias directivas no son
solo atributos individuales deseables,
sino que tienen un impacto tangible
en las prácticas organizacionales,
pero de manera concreta, no explica
el contexto en que la relación agen-
cia/estructura se produjo.
de dispersión que visualiza esta rela-
ción. Se observa una clara tendencia
ascendente en la nube de puntos,
confirmando que valores más altos
en el eje de competencias directivas
tenderían a corresponderse con valo-
res más altos en el eje de gestión del
talento humano. La línea de tendencia
refuerza esta interpretación y produ-
ciendo una ilusión de la dirección y
fuerza de la relación.
Figura 2. Correlación entre Com-
petencias Directivas y Gestión
del Talento Humano
2.1.3. Correlaciones por Dimen-
siones
Al analizar la relación entre las
dimensiones de ambas variables, se
encontraron múltiples correlaciones
significativas que merecen atención.
Las competencias técnicas mostraron
correlaciones significativas con tres
de las cuatro dimensiones de la ges-
tión del talento: atracción y selección
y evaluación del desempeño (Rho =
capacidad de planificar, organizar y
controlar los procesos instituciona-
les es fundamental para implementar
prácticas efectivas de gestión del ta-
lento en estas áreas.
Las competencias interpersona-
les, a pesar de ser las mejor valoradas,
mostraron correlaciones significativas
solo con atracción y selección (Rho =
-
hallazgo es interesante porque su-
giere que, si bien las habilidades de
comunicación y liderazgo son impor-
tantes, no son suficientes por sí solas
para garantizar una gestión integral
del talento.
Las competencias estratégicas
mostraron un patrón de correlaciones
particularmente interesante, con rela-
ciones significativas con desarrollo y
evaluación del desempeño (Rho =
-
sugiere que la capacidad de pensar
estratégicamente y de innovar es
crucial para el desarrollo profesional
de los docentes y para mantenerlos
comprometidos con la institución.
-
sonales mostraron correlaciones sig-
nificativas con atracción y selección
que la integridad ética, la inteligencia
emocional y la resiliencia de los direc-
tivos son factores importantes para
crear un ambiente de confianza que
facilite la evaluación constructiva y la
retención del personal.
conclusIones
reconocimiento crítico de este estudio
permite dos importante conclusiones:
ENCUENTS
257
ARTICULO
Revista de Ciencias Humanas,Teoría Social y Pensamiento Crítico
N° 28 Septiembre – Diciembre (2026). PP: 247-261
•
Una inversión metodológica para
medir competencias directivas
basadas en estadisticas es un
importante aporte a la compren-
sión de procesos que exigen sus
generalizaciòn para convertir-
se en polìtica pùblica. Pero esto
solo es eficiente, si se recupe-
ran los principios de la UNESCO
evaluación y supervisión desde
sus bases contextuales, situa-
cionales, y de manera conti-
nua. Solo de este modo pueden
sentarse las bases categoria-
les necesarias para trasladar la
complejidad de los procesos a
evidencias numèricas, para uso
fundamental.
•
El desarrollo de competencias
directivas puede ser una es-
trategia efectiva para mejorar
la gestión del talento humano
en las instituciones educativas,
siempre que se entienda que se
trata de procesos psico-sociales
complejos, de los cuales tal de-
sarrollo depende.
•
Los resultados del estudio ana-
lizado proporcionan evidencia
empírica sobre la relación que
existe entre las competencias di-
rectivas y la gestión del talento
humano docente en el contexto
de la educación pública peruana.
El hallazgo principal, una correla-
ción positiva y significativa (Rho
es consistente con una amplia
base de literatura que posiciona
al liderazgo directivo como un
catalizador clave para la mejora
resultado subraya que la capaci-
dad de un directivo para gestio-
nar eficazmente a su personal no
es un acto aislado, sino el refle-
jo de un perfil de competencias
multidimensionales y bien de-
sarrolladas (Maestre y Bracho,
-
texto de la cultura organizacional
•
Sin embargo estas conclusiones,
si bien lucen tener fehaciencia
en la literatura predominante, no
resisten el análisis metodológico
que se propone. Por lo cual, lo
que se sugiere en este manus-
crito es perfectamente valido y
proyectable a muchos otros es-
tudios similares que se hacen en
el campo pedagógico.
•
Al desglosar los resultados des-
criptivos, se observa que hay una
notable confusión entre percep-
ción y declaración. Así, la pre-
sunta percepción de liderazgos
más fuertes en competencias
interpersonales y personales, y
relativamente más débiles en el
ámbito estratégico, es solamen-
te el resultado de una expresión
declarativa que se produjo, su-
poniendo que no hubo presión
que se concedió a los docentes.
•
Por tanto, para confirmar un per-
fil de competencias directivas
puede con liderazgo enfocado
en las relaciones humanas y la
gestión del día a día, se requie-
re una observación en la misma
dimensión del fenómeno que se
afirma, lo cual, huelga decir, es
una característica común en mu-
chas instituciones educativas de
•
La capacidad de los directivos
para pensar estratégicamente,
anticipar el futuro y tomar deci-
siones basadas en datos es cru-
cial para una gestión del talento
que no solo sea reactiva, sino
proactiva y visionaria (Bustos
una acercamiento màs sustan-
cial al fenómeno social que se
dice describir. Esta necesidad
tambièn tienen incidencia en
aspectos del manejo ético, la
capacidad competitiva de las
instituciones educativas (Moscol
Edgar Olivares, Carlos Coacalla, Giovanna Rio y Gabriela Leon
Problemas del enfoque empírico en las estrategias de...
ENCUENTS
258
ARTICULO
del cambio del personal docente
-
tivación del personal (Tuya-Ra-
mírez et al. s.f.), desempeño do-
cente (Jáuregui Eléspuru et al.,
de contratación y evaluación en
el sector público, una realidad
documentada en varios sistemas
educativos latinoamericanos
Un directivo con altas competen-
cias estratégicas y técnicas podría
marcar la diferencia, buscando for-
mas innovadoras de atraer talento y
desarrollando sistemas de evaluación
formativa que realmente impulsen el
desarrollo profesional, más allá del
mero cumplimiento administrativo
-
también, con herramientas que tras-
ciendan la cumplimentaciòn admi-
nistrativa de opiniones, normalmente
bajo presión de procesos nacionales
de evaluación docente e institucional.
Es interesante notar que, icnluso
desde la misma lògica del estudio,
las competencias interpersonales, a
pesar de ser las mejor valoradas, no
mostraron la correlación más fuerte
con todas las dimensiones de la ges-
tión del talento. Esto podría sugerir
que, si bien son una condición nece-
saria, no son suficientes por sí solas.
Por ejemplo, para mejorar la retención
y motivación (la dimensión mejor va-
lorada de la gestión del talento), se
requiere no solo un buen trato, sino
también una visión estratégica que dé
sentido al trabajo docente y oportuni-
dades de desarrollo profesional bien
resultado matiza la idea de que el li-
derazgo es puramente una cuestión
de carisma o habilidades sociales, y
refuerza la importancia de un enfoque
integral en la formación de directivos
Como consecuencia, se requiere
reconocer que el personal docente
disfruta de un gran nivel de autono-
mía en el aula sobre los métodos y
materiales de enseñanza y la evalua-
ción del alumno, además de participar
activamente en las decisiones sobre
planes de estudios locales y reformas
educativas nacionales. La profesiona-
lidad, està basada en esta autonomìa
que es, centralmente, psico-social,
cultural y, por tanto de compleja ob-
servación. La confianza en la com-
petencia y capacidad del personal
docente, no resiste una evaluación
externa: la evaluación y mejoras del
personal docente se gestionan me-
diante observaciones, de situaciòn/
contexto, diàlogo social y continuidad
entre autoridades comptenetes y el
educador.
En ciencias sociales, el valor atri-
buido a la comprensiòn psico-tempo-
ral del tiempo del cambio, se ha es-
tado convirtiendo en moneda comùn
del anaálisis, dirigiendo los estudios
de política pública a herramientas
psico-sociales y etnográficas de dis-
Ello también conduce a pensar que el
liderazgo, consecuencia y causa del
cambio social, debe comprenderse en
la dimensiòn temporal o los “relojes”
que son específicos al fenómeno.
Solo asì se puede ofrecer un resul-
tado, esto es, una política de facto que
otorga un altísimo grado de profesiona-
lidad a la enseñanza y estimularía a los
mejores titulados en educación secun-
daria a buscar puestos como docentes,
aportando con ello, a la consolidación
de la importante tasa de retención.
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